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L’acqua che scende dai pendii e le organizzazioni che la seguono

De Bono ha una metafora bellissima per descrivere come si forma il pensiero verticale, e vale la pena leggerla per intero, perché spiega molte cose:

“Come l’acqua scende per i pendii, si raccoglie negli avvallamenti e affluisce nei fiumi, così il pensiero verticale scorre lungo i declivi della maggior probabilità che, per ciò stesso, diventano vie di scorrimento sempre più probabili.”

Provate a leggere questa frase pensando a un’azienda che voi conoscete bene, oppure a un ente pubblico, e osservate cosa accade. Ogni decisione presa rinforza il canale lungo il quale scorrerà la decisione successiva, ogni procedura aggiunta scava un solco più profondo nel quale tutte le pratiche future cadranno automaticamente, ogni processo formalizzato diventa una via di scorrimento tanto più probabile quanto più viene percorsa. Questa, sostiene de Bono, è la geometria naturale della mente umana, ed è anche, esattamente, la geometria delle organizzazioni che invecchiano.

Il problema è che mentre per un singolo individuo l’invecchiamento del pensiero è una questione personale, per un’organizzazione di mille o diecimila persone diventa un destino collettivo. E nel caso no, dove la cultura aziendale e quella amministrativa sono spesso costruite sul rispetto della procedura più che sulla qualità del risultato, quei canali sono profondi come canyon.

Le idee dominanti, perché in azienda nessuno cambia mai idea davvero

Il secondo concetto chiave del libro di de Bono è quello delle idee dominanti, e qui la metafora si fa ancora più precisa. De Bono le paragona a gocce di mercurio posate su una superficie piana, dove la goccia più grande, allargandosi, ingloba quelle più piccole, le quali, una volta raggiunte, perdono la propria identità e diventano parte della goccia maggiore. È così, scrive de Bono, che ogni nuova informazione che potrebbe smantellare una convinzione diffusa viene invece sollecitamente incorporata in essa, perché:

“Quanto più numerosi sono i dati nuovi che le si possono adattare, tanto più bonificata essa ne risulta”.

Trasferiamolo all’innovazione aziendale e otteniamo il quadro perfetto. La grande azienda lancia un programma di trasformazione digitale, lo affida alla stessa governance che gestisce gli affari ordinari, lo misura con gli stessi KPI di sempre, lo finanzia con la stessa logica di budget, lo comunica con lo stesso linguaggio che già parlava prima, e nel giro di diciotto mesi la trasformazione digitale è diventata, magicamente, una rubrica nel piano strategico esistente, esattamente come la goccia piccola assorbita dalla goccia grande. Niente è cambiato, ma tutti hanno la sensazione di aver fatto qualcosa, e questa è forse la forma più sofisticata di immobilismo che il management abbia inventato.

De Bono propone due tecniche per liberarsi dalle idee dominanti, la prima è identificarle con estrema precisione, prenderne nota, fissarle nero su bianco, perché solo le idee chiaramente nominate possono essere neutralizzate, mentre la seconda è distorcerle deliberatamente, portarle all’assurdo, esagerarne un singolo aspetto fino a renderle irriconoscibili. È un esercizio scomodo, e infatti le organizzazioni raramente lo fanno, preferendo la rassicurante alternativa di chiamare “innovazione” qualunque variazione marginale di ciò che già stanno facendo.

La vergogna di giocare (che spiega perchè abbiamo così poche idee buone)

C’è un passaggio del libro di de Bono che, riletto oggi, sembra scritto apposta per la cultura aziendale corrente, ed è quello in cui parla del gioco come metodo per generare idee nuove. De Bono cita James Clerk Maxwell, uno dei più grandi fisici della storia, raccontando che durante i pranzi si dimenticava dei commensali per trastullarsi con le posate, con i riflessi di luce di un bicchiere, con una goccia d’acqua, e che questa abitudine era stata la radice della sua intuizione sulle leggi di riflessione della luce. Poi de Bono aggiunge una frase che vale tutto il libro:

“I verticalisti si vergognano addirittura di giocare; la vera vergogna sta invece nel non saperci fare, al gioco.”

Questa frase fa male perché il nostro tessuto produttivo, sia quello privato sia quello pubblico, è costruito su una severità di facciata che condanna come puerile qualsiasi forma di sperimentazione disinteressata. Il manager che gioca con un’idea che non ha ancora un business case viene percepito come uno che perde tempo. Il dipendente pubblico che propone un’ipotesi senza coperture procedurali viene percepito come uno che si espone. Il consulente che fa una proposta laterale viene riportato all’ordine con la classica obiezione del “non è prioritario”. Il risultato è un Paese in cui giocare con le idee è socialmente proibito, e dove le idee veramente nuove, di conseguenza, semplicemente non nascono, perché senza gioco non c’è caso fortuito, e senza caso fortuito, come ci insegna la storia della penicillina di Fleming raccontata sempre da de Bono, non c’è nemmeno innovazione.

Il sistema immunitario delle aziende

Nel mio libro “Le Organizzazioni Esponenziali in Italia” ho ripreso una metafora di Salim Ismail, autore di Exponential Organizations, secondo la quale ogni grande azienda funziona come una falange romana in formazione di marcia, dove chi prova a entrare di lato viene trafitto. È una metafora militare, ed è esattamente quello di cui parla de Bono quando dice che le idee dominanti polarizzano tutto attorno a sé, perché ogni proposta laterale, ogni tentativo di guardare il problema da un’altra angolazione, viene riconosciuto dall’organizzazione come corpo estraneo e respinto.

Nelle aziende questo sistema immunitario funziona benissimo, e nelle pubbliche amministrazioni funziona ancora meglio, perché alla naturale resistenza al cambiamento si aggiunge una struttura procedurale che trasforma ogni proposta nuova in un’ipotesi da istruire, ogni istruttoria in una catena di pareri, ogni catena di pareri in un percorso di approvazioni, e ogni percorso di approvazioni in un tempo morto sufficientemente lungo da scoraggiare chiunque. Non è un caso che gli Innovation Manager, di cui scrivo nel libro, citino la “paralisi da analisi” come una delle loro principali patologie strutturali, perché è la versione della trappola dell’intelligenza descritta da de Bono, ovvero quella in cui persone brillanti usano la propria intelligenza per difendere lo stato delle cose, anziché per esplorarne di nuove.

Perché l’intelligenza artificiale non ci salverà (se continuiamo a pensare così)

Tutto questo ha conseguenze concrete sul modo in cui stiamo affrontando la più grande discontinuità tecnologica del nostro tempo, l’intelligenza artificiale. Quando le organizzazioni parlano di IA, lo fanno quasi sempre nello stesso modo, come se fosse uno strumento da introdurre nei processi esistenti per renderli più veloci, più economici, più automatizzati. È un’impostazione perfettamente verticale, nel senso descritto da de Bono, perché parte dal presupposto che il problema sia ottimizzare ciò che già si fa, e non chiedersi se ciò che si fa abbia ancora senso.

Il white paper di BIP sul tessuto produttivo lo dice con precisione clinica, il vero cambiamento è organizzativo prima ancora che tecnologico, e che pensare di raccogliere i benefici dell’IA semplicemente implementando uno strumento è l’errore più comune della trasformazione digitale. Tradotto nei termini di de Bono, l’IA innestata in un’organizzazione che pensa in modo verticale produce automazione del passato, non costruzione del futuro, perché la potenza dello strumento amplifica esattamente ciò che si stava già facendo, comprese le idee dominanti, comprese le procedure obsolete, compresi i bias di chi quei processi li ha disegnati anni fa. È un altro modo di scavare lo stesso solco, semplicemente con una pala più potente.